“위기가 사람을 단단하게 만든다”

그동안 일을 해 오시면서 어떤 커리어가 임원이 되는 데 영향을 끼쳤다고 생각하시나요?

저는 제 인생 커리어 대부분을 HR을 했기 때문에 일단 제 영역의 전문성이 기초가 됐을 것 같고요. 두 번째는 제가 조직 안에서 쌓은 직원들과 임원들과의 신뢰 관계가 도움이 됐던 것 같고요. 그리고 CEO의 믿음이 있었던 것 같아요.

직원들이나 임원들과의 신뢰 관계를 쌓는 특별한 비법이 있으셨나요?

일이 제 인생에서 많은 부분을 차지했죠. 물리적으로 회사에 헌신하는 거, 일에 헌신하는 거, 조직에 헌신하는 거, 그리고 직원들과의 물리적인 시간도 많이 가졌어요.

물리적인 시간들을 회사에서 많이 보내시면 상대적으로 가정은 시간이 부족했을 것 같은데, 어떻게 잘 병행하셨나요?

제가 일단 아이를 양육하는 데 있어서 친정어머니나 시어머니의 도움을 많이 받았고요. 두 번째는 일을 열심히 하는 사람으로 저를 인정해 주고, 일 쪽에 많이 무게중심이 가 있는 것을 가족들도 이해를 해 주셨어요.

그렇게 인정받기 까지 쉽지는 않았을 것 같은데, 어떤 노력을 하셨나요?

물론 결혼 초반에는 트러블이 있었어요. 시어머니께서도 “왜 여자가 출장을 가야 되냐”, “왜 너만 하냐” 하면서 문제가 많았죠. 하지만 대체할 수 있는 것이 아니잖아요. 그래서 ”어머니, 이 일은 저밖에 없어요. 제가 아니면 안 돼요.” 그렇게 설득을 시켰고, “일 하는 것에 남녀를 구분할 수 없습니다” 그런 식으로 얘기를 시어머니에게 했던 것 같아요.

만약에 비슷한 상황을 겪고 있는 멘티들이 있다면, 어떻게 얘기를 해 주고 싶으세요?

가정을 완전히 안 할 수 없으니까 나쁜 며느리, 나쁜 딸이 일단 좀 돼야 되는 거 아닌가 싶어요. 그래서 ‘여기까지는 제가 하고 그 이상은 제가 못합니다’ 라고 미리 얘기를 하는 거죠.

나쁜 며느리와 나쁜 아내는 사실 어른이니까 대화 속에서 해결할 수 있는데, 엄마는 그렇게 안 되잖아요? 어떻게 하셨나요?

저는 엄마가 될 때 아이가 혼자 큰다고 생각했어요. 부모와 자식 관계를 너무 밀착해서 애를 키우기보다는 좋은 선생님, 좋은 자원, 이런 것을 대줘서 애가 스스로 커야 된다는 생각을 했었어요. 그래서 아이와 제가 좀 독립적이고 싶었어요.

지금은 어떠세요?

그래서인지 아이가 상당히 독립적이라는 생각은 들어요. 나름대로 매우 독립적으로 의사 결정을 하고 자립을 하고 그런 것 같아요.

“아이와 있을 때 120% 몰입하라”

그럼 아쉬움은 없으세요?

아니요, 많이 아쉬워요. 그래도 내가 조금 더 밀착을 했어야 되지 않았나 생각해요. 만약에 내가 조금 더 쏟아 부었으면 지금 좀 심리적으로 더 밀착되지 않았을까 하는 생각이 들죠. 지금은 제가 아직 일이 많고 하지만 아이가 원하는 것을 그래도 해 줄 수 있는 상황이거든요. 그래서 그렇게 하고 싶은데, 애가 이제는 원하지 않아요. 다 커 버렸고, 옛날 습성이 되어 있어서. 그게 아쉬운 거예요. 내가 좀 더 밀착해서 더 아이한테 기댔으면 아이가 크면서 나한테 멀어지지 않고 좀더 가까이 있지 않을까 하는. 그게 허전한 거예요.

지금 그것에 대해서 그러한 상황을 겪고 있는 멘티들에게 해 주고 싶으신 얘기가 있다면?

아이와 있을 때는 만사 제치고 아이를 위해서 120% 몰입하라.

일을 추진하는 성향은 어떤 것이 있었을까요? 신뢰를 얘기하셨는데, 신뢰라는 게 단순히 열심히 하는 것만으로는 안 되잖아요?

회사가 부침이 많았어요. 그래서 그 동안 힘들었던 시절을 뒤로 물러나 있지 않고 팔 걷고 같이 했다는 동지애 같은 것들이 있을 수 있겠고요. 그 다음에 산업 특성상 비즈니스 업 앤 다운이라든가 또는 Ad-hoc 일들이 많아요. 그런 게 왔을 때, 또 변화라든가 그런 걸 수용하고 받아들이고 했던 성향이 아니었을까 싶어요.

회사가 그렇게 업 다운이 심하면 이 회사에 대한 비전도 흔들리면서 이직도 생각할 수 있었을 텐데요. 어떠셨어요?

저희 회사가 다행히 지속 성장하는 회사예요. 부침이 많지만 그래도 상승곡선을 계속 타고 있는 거죠. 그래서 비전은 확실히 있죠. 하지만 꼭 성장할 수 있기 때문에 제가 있는 건 아니에요. 예를 들어 성장을 못 하기 때문에 떠나는 것도 아닌 것 같고요. 그러니까 저는 저한테 주어진 역할에서 책임량, 감당해야 되는 양, 이런 것들을 꼭 해야 된다라는 어떤 사명감이 있는 것 같아요.

여성 매니저들이 좀 더 신경 썼으면 하는 경력 개발 요소가 있다면 무엇일까요?

제가 그런 얘기를 들은 적이 있어요. 예전에 여성이 남성보다 조직에서 덜 성공하는 이유가 관계 구축을 잘 못한다, 관계 형성을 잘 못한다라는 게 단점으로 지적됐는데, 요즘 얘기 나오는 걸로는 관계 형성 이제 잘한대요. 여성들도 관계 형성을 예전보다는 많이 하는데, 팀의 성과를 구축해서 그것을 조직의 성과로 연결시키는 것이 여성 리더가 상대적으로 약하다는 얘기를 들었어요.

그 이유는 뭐라고 생각하세요?

여성 리더십에 대해 먼저 교육적인 측면에서 그런 걸 가르쳐 주는 사람이 없었고, 배울 기회가 없었고, 상대적으로 아직은 남성 중심 사회이기 때문에 남성 중심의 인맥 형성, 팀을 끌어가는 그런 요소들이 훨씬 더 우월한 거죠. 예를 들어서 남성들은 군대 갔다 와서 군대 식으로든 어떤 식으로든 자기가 나름대로 팀을 묶어서 자기만의 성과로 만드는 노하우가 쌓여져 있는데, 여성들은 그런 조직이라는 데에서 훈련해 본 적이 없고, 아직도 남성이 많은 조직에 살고 있고, 그래서 안 되는 것 같아요.

여자로서 남자 상사 내지는 남자 직원들과의 커뮤니케이션에서 어려운 점은 없으셨어요?

전혀 없어요. 오히려 제가 여성 매니저로서 일 했던 것을 되게 존중해 주었어요. 제가 그 사람들 현장 안으로 들어가서 보고 듣고 같이 어울리고 술을 마시고 하면서 시간을 많이 보내서 그런지 여자이기 때문에 더 힘든 건 없었던 것 같아요.

어떠한 가치를 갖고 그 분들을 끌었기 때문일 거라는 생각이 드는데요?

그렇죠. 믿음을 어떤 방법으로든지 얻었던 것 같아요. 아니면 제가 했던 어떤 일련의 프렉티스를 만들었을 때 사람들이 타당하다고 합리적이라고 일단 믿어줬고, 그 다음에 ‘저 사람이 하는 말이 옳구나’ 내지는 ‘회사의 전체 이익에 부합되는 걸로 가는구나’ 라고 느낀 것 같아요.

워낙 적극적이셔서 그 부분들에 대해서 별로 어려움을 겪지 않으셨나 봐요.

예, 제가 안 겪었나 봐요. 심지어는 이거는 좀 여성 분들한테 미안하지만, 저는 남성들하고 어울려서 일하는 게 훨씬 편할 때도 많아요. 그리고 커뮤니케이션을 내가 정말 하고 싶은 대로 다 할 수가 있어요.

남성들과의 커뮤니케이션이 편한 이유가 있을 것 같은데요?

남성들은 감정을 생각하기보다는 팩트(fact), 사실을, 있는 그대로를 먼저 받아들이는 것 같아요. 그래서 더 편하지 않았나 해요. 어렸을 때부터도 익숙했고, 그리고 그 사람들이 받아들이는 게 팩트로 받아들이는 것 같아서. 우리 여성들은 방법이라든가 커뮤니케이션 과정을 많이 중요시하는데, 남성들은 굳이 비교하면 팩트를 받아들이고 방법은 나중에 생각을 하는 것 같아요.

커뮤니케이션의 이사님만의 스킬, 남들과 비교했을 때 차별성이라고 할 수 있는 게 뭐가 있을까요?

저희는 회사에서 강점 테스트를 하거든요. 제가 탑5 강점 중에 ‘엠퍼씨’(empathy)가 있어요, 공감. 힘들다고 하면 어떤 때는 같이 끌어안고 울기도 하죠. 일단 공감을 해주고 그 사람이 원하는 것을 들어주고, 코칭해 주고, 제가 HR이다 보니까 개인이 원하는 것을 끄집어 내서 그 사람의 커리어를 조직 성과와 연결시키는 것을 도와줄 수 있죠.

지금까지 오는 과정에서 특히 HR은 타 부서와 갈등이 생길 수 있는 것 같더라고요. 그랬을 때 그것을 해결하는 방법은? 갈등 생겼을 때 어떻게 하세요?

저는 마음이 불편해지면 오래 못해요. 그래서 일단은 갈등이 생겼을 때 상처는 입어요. 그 다음에는 감정적인 거 정리하고 팩트로 들어가서 이게 전체 조직 차원에서 실익이 뭐냐를 봐요. 그리고 다시 제안을 해서 서로 협업을 하는 쪽으로 유도를 합니다.

그런데 그것이 안 될 경우가 있잖아요. 그렇게 타협이 안 될 때는 어떤 방식으로 접근을 하시는지?

저는 회의 석상에서 많은 사람들을 관철시키기보다는 그렇게 안 됐을 경우에는 원투원(1:1)을 많이 했던 것 같아요. 회의석상에서는 ‘그래, 여기까지’라고 하고, 그 다음에는 그 사람과 다시 독대 형식으로 해서 그 사람의 관심사가 뭐였는지, 왜 그랬는지, 그래서 다시 풀고 오케이! 그러면 이 사항을 다음 미팅에서는 이렇게 해 보자, 이렇게 했던 것 같아요.

“나를 가장 잘 아는 사람은 상사”

지금 만약에 상사들과 갈등을 겪고 있는, 상사 때문에 이직을 고민하고 있는 그런 멘티들이 있다면 어떻게 얘기를 해 주고 싶으신지?

저는 그런 게 있어요. 나를 제일 잘 아는 사람이 상사인 것 같아요.

원래 그렇게 생각하셨어요?

아니요, 최근에 그 생각을 했어요. 처음에는 사장님이 뭐라고 하면 아니라고 생각하고 제가 자꾸 거부했거든요, 속으로. 그런데 시간이 지나고 제 스스로 돌아보면 사장님 말씀이 90% 이상이 맞다는 생각이 들어요. 그래서 저는 그게 우리 사장님이 특별하다기보다는 보통 우리의 리더들의 수준을 평균 이상이라고 아주 괴팍하거나 비정상적인 리더가 아니라고 전제했을 때, 나를 제일 잘 평가하고 판단할 수 있는 사람은 내 상사다 라는 생각이 들고, 상대적으로 내가 부하직원을 봐도 그 사람이 무슨 생각을 하고 뭘 하고 하는지 내가 잘 아는 사람이지 않나 라는 생각이 들어요.

지금까지 직장을 그만둬야 되지 않을까 라고 고민했던 가장 위기의 상황은 언제였나요?

아이가 초등학교 5학년 때 조기유학을 간다고 먼저 외국에 나갔어요. 우리 시형님이 계시는 데로 갔는데, 시간이 지나면서 아이가 고모 집에 있는 것을 힘들어하는 것 같았어요. 또 그 당시에 내가 아이를 위해서 몰입한 때가 한 번도 없었다는 생각이 드는 거예요. 그래서 ‘지금 그만둬야 되겠다’ 그래서 사표를 냈었어요. 그래서 2007년에 아이가 우리 나이로 중학교 1학년이 됐을 때 그만두고 아이가 있는 데로 가려고 했는데, 사장님이 사표를 수리하지 않으시고 ‘갔다 와라’ 하신 거에요. 그래서 1년 반을 갔다 왔어요. 그만두는 거 그때는 제일 단호했어요. 나중에 아이가 크면 그래도 엄마랑 붙어 있었던 1-2년을 기억에 남겨주고 싶어서요. 아이 곁에서 밥 해 주는 거잖아요. 그거를 해 주고 싶어서 갔는데, 사장님께서 그걸 서포트 해 주셔서 멀리에서 근무를 했어요. 그리고 돌아왔죠.

만약에 멘티들이 어느 시점에서 가정 때문에 그만둬야 될 때 고민을 할 텐데 그런 멘티들에게 뭐라고 얘기를 해 주고 싶으세요?

저는 놓아도 좋다고 생각해요, 어떤 시기는. 정말 이 시점만은 내가 정말 critical path에서 해 줘야 된다고 생각하면 잠깐은 놓을 수 있다고 생각해요. 놓아서 아이한테 몰입을 해도 된다고 생각해요. 그리고 다시 돌아올 수 있다고 생각해요.

제일 중요한 건 두려움일 것 같아요. 내가 진짜 다시 돌아올 수 있을까? 그만둘 때 멘티들한테 뭔가 어떤 자신감을 가질 수 있는 방법이 있을까요?

나가는 시점부터 ‘이것을 놓는 게 아니라 물리적으로 잠깐 떼놓는 거’ 라는 거죠. 그러니까 아이 옆에서 몰입하더라도 하루 종일 밥만 해 주는 거는 아니잖아요. 자기가 갖고 있던 커리어를 다시 한 번 돌아보고 다질 수 있는 계기가 된다고 생각해요.

일을 완전하게 놓지는 말고 그 기간 동안 다른 뭔가를 충전할 기회로 삼으라는 건가요?

예, 베이스로 끈을 놓지 않고 가야 되는 게 있고, 또 나중에 이력서 상에서도 예를 들어서 공백이 생기더라도 그 동안에 공부를 약간씩 해서 자격증을 땄다거나, 이때 이런 일들을 계속 해서 감이 떨어지지 않도록 노력했다는 점을 강조해 줘야 될 것 같아요. 그렇게 되면 제가 볼 때 퍼펙트할 것 같아요.

“성장의 조건”

리더십에 있어서 가장 열정적인 리더로서 성공했던 사례나 아니면 실패했던 사례가 있으신지요?

한 사례가 있었어요. 2004년에 직원들이 회사 기밀을 다 들고 한 부서가 통째로 나간 경우가 있었거든요. 제가 입사하자마자 1달도 안 됐을 때에요. 그때 당시에 제가 신입임에도 불구하고 손발을 다 걷고 우리 테스크포스 팀과 함께 그 문제를 해결했는데, 1년 반 걸렸어요. 그러는 동안 그 직원들은 물론 다 떠났지만 나머지 직원들은 오히려 응집하게 하고 몰입하게 해서 이직율도 많이 개선됬었구요.

그때의 가장 핵심적인 가치는 무엇이었나요? 응집하게 만든 이유가 무엇일 것 같으세요?

위기가 사람을 만든다고 하잖아요. 회사가 힘들고 이런 이슈들이 생기니까 직원들한테 저희가 커뮤니케이션을 했죠. 이런 일이 있었고, 이렇게 되면 안 되고, 앞으로 내가 이런 것들을 하겠다. 회사가 힘들다는 거를 충분히 직원들한테 얘기를 해 주고 했을 때 직원들이 잘 따라와준 거죠.

열정에 감화를 받았나 봐요. 원래 열정이 전파력이 크다고 하잖아요.

저 사람이 와서 뭔가를 했구나 그랬던 것도 있었고요. 지금 사람들이 얘기 하기를 우리 스트라이커에 있었던 HR 중에서 최고의 HR이다 하는 칭찬을 많이 들었어요. (잠시 자만했습니다^^)

왜 그렇게 평가를 받는다고 생각하세요?

그 시작이 아마 들어오자마자 사고가 터졌을 때 도망갈 수도 있잖아요. 아니면 그만둘 수도 있잖아요. 그런데 그렇지 않고 팍 점핑을 한 거죠. 손에 흙을 묻혀 가며 두려움 없이 적극적으로 했고, 그것을 회사에서, 직원들이 좋게 봐 줬던 것 같아요. 저는 그게 책임이라고 생각했고. 그리고 저는 그때 당시 직원들이 참 좋았어요.

스스로 그런 열정, 에너지가 나오나요?

저는 연기를 잘하나 봐요. 저는 아침마다 연극 무대에 올라온다 생각하고 일을 해요. 왜냐하면 일단 감정을 좀 털고 나와야, 개인 감정을 많이 털고 나와야 조직은 항상 생기 있고 그렇잖아요? 어쨌든 우리가 이익을 만드는 이익 집단 안에서 해야 되니까. 그래서 연극하는 기분으로 나오고, 사람들하고 얘기할 때도 좀 과장해서 얘기할 때도 있고. 또 다시 돌아가면 인간 이강란으로 돌아가고. 그런 것들이 좀 있는 것 같아요.

그렇게 되면 힘들지는 않으세요? 스스로를 잘 컨트롤 하는 것이 필요할 것 같은데요?

예. 상대적으로 회사 왔을 때는 너무 갑옷을 두껍게 입지 않으려고 해요. 저는 갑옷을 입는다는 생각도 하거든요. 나를 방어하는 갑옷이 아니라 나의 감정을 너무 많이 드러내지 않고 감정 컨트롤을 하는 갑옷. 그러니까 남이 뭐라고 했을 때 너무 상처받지 않고 또 나도 너무 감정적으로 사람들한테 하지 않게 하는 그런 갑옷을 입는 것 같아요. 그리고 집에 가면 툭 벗는 거죠, 갑옷을.

여성 리더십에 대해서 구분하지 않는다고 하셨는데, 여성들이 갖는 어려움 중의 하나는 조금 더 섬세하고 민감하다 보니까 공식석상에서의 어려움에 대해서 상처를 깊게 받는 거죠.

여성은 조직에서 감정을 너무 많이 보여요. 그래서 쉽게 당하기도 하지만 본인들이 쉽게 감정을 드러내는 거죠. 예를 들어서 부부싸움을 하고 왔는데 남성직원은 티가 안 나요. 그런데 여성 직원은 부부싸움 한 게 티가 나요. 그리고 본인의 어떤 감정 영역에 의해서 업무 성과를 좌지우지하는 것들이 있어요. 저는 그게 제일 지양해야 될 부분이라고 생각해요. 그런데 어떻게? 라고 물어보시면 그게 갑옷인데.(웃음)

그렇게 하기 위해서 어떤 노력을 해야 되고 또는 그것을 힘들어 하는 사람이 있다면 어떤 가치로 무장을 해야 된다고 생각하시는지?

인문학적인 어프로치인데요. 저는 저를 괴롭히는 사람을 스승이라고 생각해요. 내가 아파한 만큼 그만큼 성장할 수 있는 거라고 생각을 하고 기꺼이 받아들이는 거죠. 그러니까 조직에서는 저는 그렇게 생각을 해요. 일을 120% 하든 80% 하든 월급은 받아요. 그런데 내가 고민을 하느냐 안 하느냐에 따라서 월급은 똑같이 나오지만 내가 그만큼 성장하느냐 성장하지 않느냐가 결론이 난다고 생각해요. 그래서 저는 직원들한테도 많이 생각을 하라고 얘기하거든요. 그러니까 고충이 왔을 때 그것을 많이 고민하면 고민이 성장으로 연결되지만 고민하지 않으면 월급은 받지만 당신은 절대로 성장하지 않는다, 그 다음 스텝을 갈 수 없다, 이렇게 얘기를 해요.

임원이 돼서 행복하세요? 일도 너무 많고, 집도 너무 힘들어 보이고. 그래서 임원이 될까 말까에 대해서 고민을 하는 멘티들이 있는데 어떤 말씀을 해 주시겠어요?

그건 사실이에요. 일이 너무 많아요. 의사 결정해야 될 일이 많고, 책임도 강하고. 또 어떻게 보면 보상은 별로 없는 것 같아요. 그렇긴 한데 저는 그거죠. 제가 성장을 계속 하고 있다는 그 느낌이 좋은 거죠. 이렇게 해서 대리였고, 과장이었고, 밟아서 차장, 부장, 이렇게 해서 내가 성장한 걸 조직에서 인정을 받고, 언젠가는 상무라는 타이틀이 또 생길 거고. 그러면 사람들이 보기에 이강란은 일 열심히 하고 그래서 그것을 인정 받아서 성공하고 그것을 좋은 영향력으로 다시 또 재능을 발휘하고… 그렇게 봐 주면 좋을 같아요.